Hinter den Kulissen: Okolo AG

Di. 14.03.2023, 16:00

Eine 30-jährige Firma in ein Tech-Startup umwandeln? Wie das geht zeigt dir der Geschäftsführer Milan Blagojevic. Statt eine neue Firma zu gründen hat er die SMC Computer AG übernommen und daraus das Tech-Startup Okolo AG geformt. Im Interview erklärt er dir welche Vorteile und Herausforderungen eine solche Geschäftsübernahme mit sich bringt.

Das Okolo Team mit dem Geschäftsführer Milan (hintere Reihe, zweite Person von rechts). 

Bevor wir über dein Unternehmen sprechen; wer bist du? Stell dich und deine Firma doch bitte kurz vor.
 
Ich heisse Milan, bin 31 Jahre alt und leite die Okolo AG. Okolo unterstützt Schweizer KMU bei der Digitalisierung und Automatisierung der betriebswirtschaftlichen Prozesse.
 
Wie entstand die Idee, die bestehende Firma Okolo AG zu übernehmen? Was hat dich dazu verleitet?
 
Um genau zu sein, haben wir die SMC Computer AG übernommen. Ich hatte damals bereits seit längerem den Wunsch nach «etwas eigenem». Mir hat aber der Mut gefehlt, den Schritt ins Unternehmertum zu wagen. Die Pandemie hat mir jedoch gezeigt, dass, wenn wir als Gesellschaft eine Krise überstehen können, auch ich mir die nötige Resilienz und Flexibilität fürs Unternehmertum aneignen kann. Während ich den KMU-ERP-Markt in der Schweiz genauer betrachtete, erinnerte ich mich an ein Gespräch mit Peter Herger (CEO Proffix Software AG), das bereits einige Jahre zurückliegt. Er erzählte mir damals von seiner Strategie «Best of Breed» mit Proffix, die mich faszinierte. Ich entschied mich, ihn anzurufen und fragte nach, ob einer seiner Vertriebspartner nach einem Nachfolger/in suche. Long story short: 6 Wochen später unterzeichneten wir zusammen die Kaufverträge mit den damaligen Inhaber/innen. Seitdem sind ich und Proffix die Aktionäre der Okolo AG.
 
Wieso hast du dich entschieden, eine 30-jährige Firma zu übernehmen und in ein Tech-Startup umzuwandeln und nicht deine eigene Firma zu gründen?
 
Die SMC war und die Okolo AG ist heute der grösste Vertriebspartner der Proffix Software AG. Auf ein erfahrenes Team und über 300 bestehenden Kund/innen aufzubauen, bietet zahlreiche Vorteile gegenüber einem «Kaltstart». Als ERP-Partner ist man für viele KMU der wichtigste Ansprechpartner in Sachen IT und bildet in den Lösungen erfolgskritische Geschäftsdaten und -situation ab. Entsprechend hoch ist die Verantwortung, der man sich bewusst sein muss. Allein oder zu zweit seine Kund/innen in diesem Umfeld auf hohem Niveau zu betreuen, ist auch bei höchster Flexibilität nicht möglich. Für mich war es wichtig, mit meinem eigenen Unternehmen denselben hohen Servicestandard bieten zu können, den ich mir aufgrund meiner Tätigkeit bei professionellen IT-Partner gewohnt war.

 
Welche Vorteile hat deine Entscheidung, eine Firma umzuwandeln statt neu zu gründen mit sich gebracht?
 
Es hat insbesondere die Transaktion rundum die Übernahme vereinfacht. Ein Asset-Deal wäre in unserem Fall deutlich komplizierter gewesen und hätte auch eine umfangreichere Prüfung erfordert. Die SMC verfügte bereits über eine gute Bonität und genoss eine gute Reputation, wodurch unsere Gesellschaft unter neuem Namen auch von diesen historischen Benefits profitieren konnte. Dies zeigte sich beispielsweise beim Einkauf auf Rechnung.
 
Gibt es auch Nachteile?
 
Wie immer gibt es diese auch in diesem Fall. Beispielsweise sind wir nun 6 Monate als Okolo AG unterwegs und werden von gewissen Stakeholder/innen immer noch mit SMC Computer angeschrieben. Zudem gibt es auch gewisse administrative «Altlasten», die uns noch beschäftigen — wir sind aber zuversichtlich, diese bis Ende Jahr endgültig hinter uns zu lassen.
 
Wie wandelt man eine 30-jährige etablierte Firma in ein neues Tech-Startup um?
 
Zugegeben, ich war hinsichtlich des «Changes» sehr entschlossen und konsequent. Ich hatte aber auch Glück, dass sich das bestehende Team mir und meinen Ideen gegenüber sehr offen zeigte. Bereits in der ersten Woche nach meinem Eintritt habe ich beispielswiese neue Prozesse und Methoden zur agilen Kollaboration innerhalb unseres Unternehmens, aber auch in der Zusammenarbeit mit Kund/innen in deren Projekten etabliert. So konnten wir uns innerhalb der ersten 12 Wochen neu positionieren und haben damit begonnen, «neu» zu denken und anders zu funktionieren. Wir haben in dieser Zeit in wöchentlichen Meetings gemeinsam die Vision, Mission und Werte der Okolo erarbeitet und begonnen, diese zu verinnerlichen. Gleichzeitig haben wir uns entschlossen, baldmöglichst neue Räumlichkeiten im startup space zu beziehen, um die neue Dekade auch räumlich in einem innovativem Umfeld einzuläuten.
 
Heute, knapp 6 Monate nach dem Rebranding darf ich sagen, dass unser ganzes Team Okolo lebt und nach unseren gemeinsamen Werten unsere Mission verfolgt.
 
Was war dabei die Herausforderung?
 
Es war zu Beginn für mich nicht immer einfach zu differenzieren, ob ich richtig liege mit meinen Initiativen. Für meine Teamkolleg/innen war ich zu Beginn «der neue Chef» und wer widersetzt sich schon gerne dem Vorgesetzten?

Für mich war es aber sehr wichtig, ehrliches Feedback vom bestehenden Team zu erhalten. Sie sind heute das Fundament, auf dem wir unsere Zukunft bauen. Ich musste also eine positive Fehler- und Feedbackkultur etablieren und so Vertrauen schaffen.
 
Was mich besonders freut: Wir haben während dieses Prozesses keine Mitarbeiter und auch keine Kund/innen verloren.
 
Hat sich die Unternehmenskultur durch die Umwandlung in ein Tech-Startup verändert? Habt ihr Unternehmenswerte, die ihr beibehalten habt?
 
Definitiv. Das Team wurde offener gegenüber neuen Ideen, Vorgehensweisen und Technologien. Stehen wir heute vor Herausforderungen, verspüre ich ein «Geht nicht, gibt’s nicht» Mindset. Ich bin davon überzeugt, dass dies stark mit unserer neuen Identität assoziiert. Wir haben aber auch Teile der alten Kultur weitergepflegt. Den freiwilligen gemeinsamen Lunch beispielsweise, den ich sehr schätze und unterstütze.
 
Was sind deine Tipps an Unternehmer/innen, die eine bestehende Firma übernehmen wollen?
 
Traut euch. Ich bin davon überzeugt, dass in bestehenden Unternehmen oftmals ein grosses, aber auch unentdecktes Potenzial steckt, das sich durch ein Management-Buy-in einfacher erschliessen lässt. Auch lassen sich so konventionelle Geschäftsmodelle in disruptive umwandeln, wodurch eine Übernahme zur neuen spannenden Plattform für die Zukunft wird. Mit dem richtigen Team ist so der Start ins Unternehmertum viel «smoother». 

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